Hinweis: Dies ist ein Entwurf und muss erst noch überarbeitet werden!!!

make or buy: Wichtiger Hebel für die Unternehmensstrategie

Es geht zwar um die Frage, wie man diesen Hebel im Privathaushalt anwenden kann; aber zuerst kommt der Blick zu den Profis

Mit make-or-buy bezeichnet man immer eine Entscheidung, ob bestimmte Leistungen selbst erbracht oder von Dritten in Anspruch genommen werden sollen. Dabei kann man noch unterscheiden (weil die Prozesse durchaus unterschiedlich sind) zwischen make-or-buy (Fertigung) bzw. do-or-buy (Dienstleistungen). Spricht man von make-or-buy, so versteht man in den meisten Fällen darunter eine strategische Unternehmensentscheidung (wobei es natürlich auch kurzfristige eher operative make-or-buy-Entscheidungen gibt).
Die strategischen Unternehmensentscheidungen sind, wie aus der Wortwahl bereits ableitbar ist, eine äußerst wichtige Entscheidung und sollte daher nicht leichtfertig gefällt werden, denn die Einstellung einer Eigenfertigung und der anschließende Übergang zum Fremdbezug einer Leistung hat langfristige bis dauerhafte Auswirkungen und lässt sich bei nachträglichem Feststellen der Fehlerhaftigkeit nicht von heute auf morgen wieder rückgängig machen. (Das gilt grundsätzlich auch für die umgekehrte Entscheidung vom Fremdbezug zur Eigenfertigung). So ist es durchaus verständlich, wenn immer wieder die Forderung erhoben wird, make-or-buy-Entscheidungen sorgfältig mit den Zielsetzungen des Unternehmens abzustimmen.
Die strategische Entscheidung für make-or-buy muss in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen des Unternehmens erfolgen. Bei einer Veränderung dieser Rahmenbedingungen kann sich natürlich auch die make-or-buy-Entscheidung verändern. Die resultierende Aktivität bezeichnet man entweder als Outsourcing (Verlagerung zum Fremdbezug) oder als Insourcing (Rückverlagerung der Leistungserbringung ins eigene Unternehmen).
Bei Fremdbezug (Outsourcing) ist die Beziehung zum Lieferanten entscheidend. Es erfordert eine entsprechend gründliche Auswahl und ständige Kontrolle. Als Kriterien bieten sich zwingend Qualität, Termintreue und Kosten an.
Insbesondere im Servicebereich werden zunehmend häufig Dienstleistungen eingekauft, die nicht in das Kerntätigkeitsfeld des Unternehmens fallen. Hierzu zählen meist Reinigungs-, Transport-, IT, Wartungs- und Cateringdienstleistungen. Das Unternehmen hofft, sich durch ein Outsourcing verstärkt auf die Tätigkeiten konzentrieren zu können, die direkt zu seinem Erfolg beitragen.

Langfristige make-or-buy-Entscheidungen
Auf lange Sicht setzt sich ein Unternehmer mit der Frage auseinander, ob es für ihn vorteilhafter ist, Produkte oder Dienstleistungen von außerhalb zu beziehen, oder ob er (z.B. in Maschinen und/ oder Personal) investieren sollte, um selbst zu produzieren. Es handelt sich also um eine Investitionsentscheidung. Ist Qualität und Termintreue sicher gestellt tritt der Kostenaspekt in den Vordergrund. Die Praktiker sprechen dabei vom “kritischen Preis” und von der “kritische Menge”.
Ohne auf die jeweiligen Berechnungen einzugehen, kann man als Entscheidungshilfe festlegen: Liegt der “Kritische Preis” (entspräche dem Eigenfertigungspreis) über dem Fremdbezugspreis, so sollte das Unternehmen das Produkt von extern beziehen.
Ziel der Ermittlung der kritischen Menge ist es herauszufinden, ab welcher Stückmengenproduktion die Eigenfertigung empfehlenswert ist. Hierzu werden die Stückkosten bei Fremdbezug, den bei Eigenfertigung anfallenden Stückkosten gegenüber gestellt. Eine Näherungsrechnung ist gar nicht so einfach, da bei zunehmender Menge die Stückkosten der Eigenfertigung sinken aber natürlich auch die Preise bei einem Fremdlieferanten reduziert werden können.

Kurzfristige make-or-buy Entscheidungen
Im kurzfristigen Bereich wird die make-or-buy-Entscheidung in erster Linie an der Kapazitätssituation ausgerichtet. Dabei bieten sich zwei Situationen an, die Unterbeschäftigung und die Engpasssituation.
Bei Unterbeschäftigung ist zu überprüfen, ob die eigenen Stückkosten (Material- und Fertigungskosten) unterhalb der Einstandkosten bei Fremdbezug zuzüglich der im eigenen Unternehmen weiterhin anfallenden Kosten (z.B. für die Einkaufsverwaltung, Terminüberwachung, Eingangs- & Qualitätskontrolle, Überweisungs- und Buchungskosten) liegen. Ist dies der Fall, dann empfiehlt sich die Eigenerstellung.
Bei einer Engpasssituation ist die Situation schwieriger. Eine Engpasssituation kann aus unterschiedlichen Gründen existieren. Ein Fall kann sein, wenn alle in einem Unternehmen hergestellten Waren/ Produkte eine (einzige) bestimmte Maschine durchlaufen müssen, deren Kapazität irgendwann eben erschöpft ist. Die Investition in eine zweite Maschine würde nach unserer Definition zu der langfristigen make-or-buy-Entscheidung gehören. Die kurzfristige Entscheidung richtet sich danach, ob ein Fremdbezug zu gleichen Kosten oder zu Kosten, die aus dem Kundengeschäft noch eine Mindestspanne erwirtschaften lässt, darstellbar ist. Dies ist keine einfache Entscheidung, da damit zum Beispiel, wenn Aufträge abgelehnt werden müssen, auch Imagefragen angesprochen werden.

Make-or-buy-Strategien aus Sicht der Transaktionskostentheorie
In der Praxis ist die Entscheidung durchaus komplizierter als gerade geschildert. Das liegt an den Transaktionskosten. Die Transaktionskosten sind mehr oder weniger die Kosten des Leistungsaustausches per se.
Diese Kosten müssen bei der make-or-buy Entschlussfassung mit einbezogen werden. Entscheidend ist ein Vergleich zwischen der Summe von Beschaffungs- und Transaktionskosten einerseits und Produktionskosten und Internen Koordinationskosten (entsprechen ebenfalls Transaktionskosten) andererseits. Der Seite mit der niedrigeren Summe ist für gewöhnlich der Vorzug zu geben.
Bei den internen Koordinationskosten handelt es sich um Transaktionskosten der unternehmensinternen Leistungserstellung. Hierzu zählen insbesondere Verwaltungs- und Koordinationskosten, die bei einer eigenen Produktion zwangsläufig anfallen. Hinzu kommen noch Kontrollkosten. Diese umfassen zum Beispiel die Kosten für das Management der Fertigung oder Kosten für die Leistungsmessung. Weitere Kosten entstehen bei der Kommunikationsüberwachung und Informationsverarbeitung. Viele dieser Kosten sind jedoch nicht einfach einzelnen Arbeitsschritten zuzuordnen. Die Leitungskosten reduzieren sich zum Beispiel nicht, wenn Teile der Fertigung outgesourced werden.
Beim externen Zukauf bestehen die Transaktionskosten hauptsächlich aus Vertragskosten. Diese fallen sowohl vor, als auch nach Vertragsabschluß an. So entstehen etwa Informationskosten und Anbahnungskosten bei der Suche nach den passenden Vertragspartnern. In der Vertragsschlussphase entstehen während der Vertragsverhandlungen Vereinbarungskosten. Nach Vertragsschluss entstehen dem Unternehmen Kontrollkosten durch die Notwendigkeit der Überwachung der Vertragsbeziehung und gegebenenfalls Anpassungskosten, wenn es z.B. um das Durchsetzen von Änderungen oder bei Komplikationen um das Einschalten von Schlichtern geht.

Neben der Kostensituation ergibt sich eine ganze Reihe von weiteren Einflussfaktoren. Wichtig und erwähnenswert sich zwei, die Spezifität der Leistung und die Komplexität der Transaktion.
Das Kriterium der Spezifität besagt, dass die Eigenproduktion einer Leistung zunehmend empfehlenswerter ist, je spezifischer die Leistung ist.
Die Komplexität einer Leistung bedingt, dass nicht alle möglichen künftigen Begebenheiten und Probleme vorhergesehen werden können. Im Laufe der Zeit können sich die Umweltbedingungen, z.B. Gesetze oder Produktanforderungen, verändern. Darauf kann man in vielen Fällen nur bei Eigenfertigung schnell reagieren. Daher ist eine Eigenerstellung vorteilhafter, je komplexer die Transaktion ist.
Zeichnet sich die Leistung, durch nur geringe Komplexität und Spezifität aus, so spricht dies dafür, die Leistung eher fremd zu beziehen, da die Transaktionskosten gering ausfallen dürften. Das Gegenteil ist der Fall, der durch hohe Transaktionskomplexität und Leistungsspezifität gekennzeichnet ist. Hier empfiehlt es sich, die Leistung entweder selbst zu fertigen oder aber eine langfristige und enge Kooperation mit einem Zulieferer einzugehen, um die in diesem Bereich typischen hohen Transaktionskosten zu vermeiden.

Weitere Kriterien
Die make-or-buy-Entscheidung ist nicht umsonst eine strategische Entscheidung, denn die anzusetzenden Entscheidungskriterien sind vielfältiger. Favorisiert ein Unternehmen die Eigenfertigung, so ist zunächst zu hinterfragen, ob es überhaupt über die notwendige Erfahrung und das Wissen verfügt, welche zur Produktion notwendig ist. Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn dieses Produkt mit dem bisherigen Tätigkeits- und Produktionsumfeld des Unternehmens nichts zu tun hat. Ist das Personal in der Lage, die neuen Tätigkeiten auszuführen und zwar in allen Bereichen von der Entwicklung, Konstruktion bis zur Fertigung und zur Qualitätskontrolle? Auch ist darüber nachzudenken ob neue, bisher unbekannte Fertigungsprozesse einzuführen sind.
Bei Fremdbezugsüberlegungen stellt sich insbesondere das Problem den oder die richtigen Lieferanten zu finden. Wichtig ist insbesondere die Verlässlichkeit des Lieferanten. Außerdem muss man sich auch darüber Gedanken machen, was man mit der im eigenen Unternehmen bisher vorgehaltenen Kapazität geschehen soll. Die Verlässlichkeit des Lieferanten muss in vielfältiger Hinsicht überprüft werden. Es liegt im Interesse des Unternehmers, dass seine Lieferanten Aufträge mengen-, termin- und qualitätsgerecht ausführen. Das Management sollte sich zudem fragen, ob das Unternehmen durch den Fremdbezug nicht in Abhängigkeit von der Produkt- bzw. Modellpolitik des Zulieferers gerät. Darüber kann ein Outsourcing auch mit einem Verlust der Fähigkeit zur Entwicklung eigener neuer Technologien sein, welche für einen anhaltenden Geschäftserfolg entscheidend sein können. Dies bedeutet, dass im Laufe der Zeit Know-how verloren gehen kann. Zudem besteht die Gefahr, dass Betriebsgeheimnisse in Kenntnis des Lieferanten gelangen können und dass das outsourcende Unternehmen mit Aufgabe bestimmter Geschäftsbereiche ein Stück seiner Identität verliert.